Блог

“Эксперт Урал”: Скажите “чиииз”

07 ноября 2012,
автор: Джон Шоул
“Эксперт Урал”: Скажите “чиииз”

Отсутствие клиентоориентированности — бич российских ритейлеров. Выход — разработка четких сервисных стратегий, основанных на привитии должных навыков каждому сотруднику

Джон Шоул: «Прежде всего русским компаниям следует избавиться от охранников, а деньги, уходящие на их содержание, пустить на усовершенствование ценовой политики. Если бы в магазинах Apple работали русские охранники, объемы продаж компании снизились бы значительно»

В конце сентября Центр бизнес-образования привез в Екатеринбург легенду в сфере сервиса — американца Джона Шоулa. В 1979 году он разработал первую в мире программу по обучению персонала работе с клиентами, в его портфеле — заказы ведущих мировых и крупнейших российских компаний (в том числе Сбербанка, Евросети, Центра международной торговли, компании Вимм-Билль-Данн), созданный им Service Quality Institute обучил более 2 млн человек в 40 странах мира.

При этом философия качественного сервиса Шоула строится на девяти очевидных правилах: уважайте себя; будьте вежливы; стройте позитивную коммуникацию (улыбайтесь, будьте отзывчивы, используйте личные имена); выполняйте свои обещания и обязанности; слушайте клиентов, проявляйте интерес к людям; изучайте компанию и ее продукты; будьте устойчивы к стрессу, гибки; проявляйте инициативу.

Маленький штришок: еще до начала интервью, не успел я присесть, Шоул взял мою визитку и при помощи переводчика со словами «I hate hard russian language» написал на обратной стороне мое имя английскими буквами и в ходе беседы часто его повторял. А затем попросил принести ему номер «Эксперт-Урала».

— Мистер Шоул, ваши правила кажутся элементарными. Неужели российские компании не применяют их на практике?

— Подавляющее большинство нет. Основная проблема состоит в том, что топ-менеджеры российских компаний не понимают важности внедрения сервисной стратегии.

Все, чему я учу, базируется на двух основаниях: клиент важен; сотрудники ценны, компания должна вкладывать деньги в их рост. В России 95% руководителей их отвергают. Здесь, как мне кажется, существует миф: чем больше работников, тем лучше сервис. Мое первое впечатление от ваших компаний — огромное количество бесполезного, избыточного персонала, который просто показывается на работе. Вероятно, из-за этого цены в России на многие товары в два раза выше, чем в США.

Обычно российский руководитель рассуждает так: я плачу этому работнику так мало, потому что он дурак и больше не стоит, зачем мне вкладываться в его обучение, если завтра он может уволиться.

В России таких идиотов миллионы. И клиентов миллионы. Уволится один работник — найму другого, уйдет этот клиент — придет следующий.

— Но вы работали со многими российскими компаниями, в том числе и с ритейлерами. Однако та же Евросеть или Сбербанк, мягко говоря, не стали образцами клиентоориентированности.

— В этих компаниях топ-менеджеры глобально понимают силу сервисной стратегии. Однако им сложно осознать, что обучать нужно каждого сотрудника. В Сбербанке работает 6 млн человек. И каждый должен развиваться. Без этого фирма не будет двигаться. Самый важный человек в компании — это мелкий служащий. Но пока я не могу пробиться на этот уровень.

Иногда российские компании покупают мои идеи, материалы, но ничего с ними не делают. Я понимаю, для вас барьером для повышения уровня сервиса является еще и менталитет. Когда я первый раз прилетел в Россию, мне показалось, что люди здесь не улыбаются. Это начинается с охранников в аэропорту. Они выглядят так, как будто сегодня-завтра наступит конец света. Клиенту магазина достаточно трех секунд, чтобы проникнуться атмосферой. Надо, чтобы сотрудники всем своим видом показывали, как им там нравится, как им жить хорошо.

Совершенно не важно, как вы общаетесь с клиентом — по телефону, интернету, лично. Потребитель должен получать от разговора позитивные эмоции: нет ничего сложного в том, чтобы улыбнуться или спросить посетителя, как его зовут. Но для этого нужен навык, отработанный до автоматизма. Собственно его тренировкой я и занимаюсь. То, чем я учу, — это здравый смысл. Я думаю, что большая часть людей знает правила, но не пользуется ими.

Сетевой сервис

— Учить несколько миллионов человек — громадные затраты. Я понимаю, почему большие компании на это не идут. Как найти баланс между инвестициями в персонал и эффектом, который они принесут?

— Во-первых, какие бы программы вы ни использовали, они должны работать. Опять прописная истина, но большинство компаний не заботятся об этом. Многие ставят галочку — «я внедрил», и все. Но никому ведь не придет в голову тратить, скажем, миллионы долларов на рекламу и не думать об эффекте. При этом 50% рекламных денег (правда, никто не знает, какие именно) уходят в пустоту. У средств, вложенных в развитие клиентоориентированности, этот показатель значительно ниже.

Во-вторых, нужно минимизировать затраты на обучение. Мы можем размножить свои материалы миллионами копий или выложить их в интернет. Это сократит расходы на командировки. Кроме того, совершенно не обязательно приводить к профессиональным тренерам весь персонал. Технология довольно проста: компания обучает условно десять сотрудников (лучше, если они не будут топ-менеджерами), а затем они транслируют знания коллегам. Главное — сформировать площадки для общения, 80% времени при обучении должно уходить на групповые обсуждения: как лучше поступить в той или ной ситуации, как работать с тем или иным клиентом, как улучшить сервис.

— Есть ли в мировой практике яркие примеры, когда повышение клиентоориентированности дало мощный экономический эффект?

— Конечно. Один из самых ярких — Apple Store, первый из которых появился лишь в 2001-м. Там весь бизнес построен на том, чтобы клиент был счастлив. Возможно, еще и поэтому любовь к продуктам этой компании похожа на религию. Когда вы заходите, на вас сразу обращают внимание несколько консультантов, они здороваются с вами, улыбаются, жмут руку, они вам очень рады. Это user-friendly store, над которым Стив Джобс и Рон Джонс работали десять лет.

В среднем в каждом магазине работает 50 человек, и все они обычно заняты. Выручка на кв. фут — около 6 тыс. долларов в год (в пересчете на кв. метр около 65 тыс. долларов. — Ред.). Ближайший конкурент в США — Tiffany с 3 тыс. долларов. Не правда ли, неплохой показатель? Не говоря уже о том, что Apple — компания с самой высокой рыночной капитализацией. И сервис играет в этом не последнюю роль.

Другой пример — лондонский Metro Bank, открывший первый офис в июле 2010 года, — первый розничный банк в столице Великобритании за сто лет. За два года численность его сотрудников выросла с 60 до 500, активы на данный момент составляют 2 млрд долларов, а к 2020-му планируется увеличить их до 36 миллиардов.

Секрет его успеха — сервис. Большая часть лондонцев до появления Metro ненавидела банки, Barclay’s и Lloyd’s воспринимались ими крайне негативно. Большинство старых лондонских кредитных учреждений ведут деятельность в те часы, которые удобны банкирам, а не клиентам.
А в Metro сделали так, что в их колл-центр можно позвонить 24 часа в сутки. С понедельника по пятницу их офисы открыты с 8 до 20 часов, они также принимают клиентов в субботу и воскресенье. Metro открывается на 10 минут раньше и закрывается на 10 минут позже.

Конечно, может быть, российские компании не совершенствуют сервис, потому что не хотят иметь выручку в 6 тыс. долларов на кв. фут: это слишком много денег, непонятно, куда их девать…

Глобальная неустроенность

— Страны с развитой экономикой вроде США испытывают проблемы с клиентоориентированностью компаний?

— Низкий уровень сервиса, конечно, не является чисто российской проблемой. Редкие руководители в мире осознают, что при условии создания комфортной атмосферы для клиента деньги будут падать на них с неба. Слишком много фирм полагают, что они и так хороши. Или считают, что со сложившейся ситуацией уже ничего не поделать.

Пару месяцев назад мы с женой зашли в магазин очень дорогой сантехники, плитки, санфаянса Kohler. Симпатичная девушка-консультант 10 — 15 минут не обращала на нас никакого внимания: ее больше интересовала личная почта. Чуть позже я вернулся в этот магазин с двумя гостями из России. Девушку сменил парень, но он также был занят: сначала разговаривал с другими клиентами, не замечая нас, затем удалился общаться по телефону. И это Америка. Я понимаю, почему Kohler продает свою продукцию в основном через другие розничные сети. Их собственный магазин — это катастрофа.

— Произойдут ли какие-то изменения в идеологии клиентоориентированности в связи с тем, что торговля все больше перетекает в интернет? Останется ли качество сервиса столь же актуально?

— Amazon — интернет-магазин с великолепным уровнем сервиса: никаких лишних процедур, хорошие цены, отличная доставка. 24 часа в сутки ты можешь дозвониться в колл-центр и поговорить с живым адекватным человеком. Прирост выручки за прошлый год — 41%.

Хотя я не сторонник того, чтобы уводить весь бизнес в интернет. Нужно использовать максимум каналов для связи с клиентом. Опять же Apple торгует и в глобальной сети, и в оффлайновых магазинах (их около 350 по всему миру), и по телефону. Понимаете, вложения в людей являются на сегодня самыми безопасными и гарантируют отдачу. Пусть не через год-два, но через четыре — точно.

автор: Сергей Ермак «Эксперт Урал» №43 (531)

Отзывы

Отзывов пока нет.

Контакты
Отзыв
Отправить