Блог

Стратегия, тактика и политика компании: как часто нужно менять планы?

08 июля 2013
Стратегия, тактика и политика компании: как часто нужно менять планы?

Один из коллег прислал мне вопрос, которым я считаю нужным поделиться с читателями:

“В своей лекции вы говорили: “Стратегия и политика, которые часто меняются — это не стратегия, и не политика. В лучшем случае это тактика”. Но разве скорость изменения стратегии не должна как-то соответствовать скорости изменений в окружающей среде? Таким образом, частые внешние изменения требуют частых изменений в стратегии”. 

Его вывод кажется разумным и логичным. Не так ли? Если происходят изменения в окружающей среде, мы тоже должны менять свои планы. Таким образом, частые изменения “там” требуют частых изменений “здесь”. 

Но обратите внимание на то, что я сказал в своей лекции: если вы часто меняете стратегию, то это не стратегия — ее воздействие носит скорее тактический характер. Стратегия направлена ​​на более долгосрочную перспективу, чем тактика. 

Тогда что же делать, если долгосрочная перспектива — непредсказуема, и любое решение, которое мы принимаем сейчас относительно такого неопределенного будущего, возможно, придется потом менять? Как избежать превращения стратегии в простую тактику из-за частой ее смены? 

Интересный вопрос, не так ли?

Давайте попробуем его решить. 

Эйзенхауэр однажды сказал: “Планы — напрасны. Планирование — бесценно”, что означает: меняйте планы по мере необходимости. Они не столь важны, как сам процесс планирования. 

Что должно происходить в процессе планирования? 

Когда вы планируете, вы определяете политику для своей компании — что делать и чего не делать — и этой политики следует придерживаться в течение достаточно длительного времени. 

Именно эта политика дает вам идейную основу, руководящий принцип для изменения стратегических планов без превращения их в тактические планы. 

Вспомните конституцию: некоторые законы могут меняться, но конституция не меняется так легко. И все новое законодательство должно соответствовать Конституции. 

Политика компании — как конституция страны. Она определяет, кто мы есть, кем мы не являемся, и какие принципы отстаиваем.

В ходе процесса планирования вы приняли во внимание многие факторы и сделали определенные прогнозы. Если ситуация меняется, вы должны регулярно возвращаться к этому процессу, пересматривать свои прогнозы в свете изменений, и адаптировать свой стратегический план к новой реальности, оставаясь в рамках политики фирмы. 

Если ваши стратегические решения принимаются в рамках четко определенной политики, то они считаются стратегией, даже если вы их часто меняете. Если же нет никакой политики и никаких рамок, изменение стратегических решений часто будет превращать эти стратегические решения в тактические “по умолчанию”. Почему? Потому что нет руководящего принципа, который лежал бы в основе постоянно меняющихся решений. Тогда фирма напоминает корабль без киля. 

Пример. У меня был важный клиент, фирма которого владела технологическим оборудованием для производства оружия — в данном случае, танков и бронемашин. Но было принято решение для политики компании, основанное на ее ценностях: она не будет способствовать войне, а, следовательно, не будет производить оружие. 

Менялись условия, и стратегия компании — как выходить на новые рынки или как содержать своих нынешних клиентов — также менялась, но политика компании не была нарушена. 

Еще одна компания, разработчик программного обеспечения, создала для себя политику, согласно которой она будет использовать только операционные системы, существующие на рынке как минимум год. Они решили пожертвовать возможностью быстро внедрять инновации — ради надежности и проверенности.

В рамках этой политики, стратегия — какие продукты разрабатывать и как их продвигать на рынке — могла меняться по мере необходимости, но характер компании никогда не менялся настолько радикально, чтобы рынок не мог уследить за этим. 

Представьте себе ресторан, который часто меняет свое меню, но не имеет политики относительно того, каким именно рестораном он является. Там подают мексиканскую кухню? Тайскую? Или это русский ресторан? Для такой частой смены меню требуется максимальная гибкость, но какой эффект это окажет на лояльность клиентов? Их клиенты никогда не будут знать, чего ожидать. 

Все изменения должны быть в определенных пределах. 

Не привязывайте себя к стратегическим планам. Нужно пересматривать свои прогнозыежегодно, и, если они больше не актуальны, вносить необходимые изменения — если они не нарушают долгосрочной политики компании. 

Этого достаточно? 

Нет, потому что изменения в стратегии часто требуют изменений в структуре. И вот в чем настоящая проблема. Для того чтобы успешно изменять свою структуру, компания должна бытьгибкой. Она должна быть способна меняться относительно легко. 

Большинство руководителей, которых я знаю, не уделяют достаточного внимания важности структуры.

Большое внимание уделяется, и миллионы, если не миллиарды долларов тратятся на стратегическое планирование. Но недостаточно ресурсов посвящается тому, чтобы сделать компанию гибкой.   

Но какой смысл тратить миллионы долларов на экономическо-математическое моделирование для более точного прогноза на будущее, если структура организации настолько негибкая, что новые стратегии просто не могут быть реализованы? 

Я полностью согласен с Майклом Ками*, который более сорока лет назад утверждал: тратьте больше энергии на то, чтобы сделать вашу компанию гибкой и меньше — на планирование. Чем больше вы планируете, тем больше шансов, что вы привяжете себя к плану и потеряете “гибкость”. 

В быстроизменяемой среде важнее иметь супергибкую компанию, чем четкие и точные планы. 

Долгосрочная политика в сочетании с гибкостью компании делают стратегические планы эффективными. 

С уважением, 

Доктор Ицхак Кальдерон Адизес

Отзывы

Отзывов пока нет.

Контакты
Отзыв
Отправить